助理人力资源管理师工作要求部分

第二部分：助理人力资源管理师工作要求部分
第一章：人力资源规划
1.进行组织信息调研的具体要求 ：
1、准确性。2、系统性。3、针对性。4、及时性。5、适用性。6、经济性。
2.组织信息调查研究的几种类型
1、探索性调研。2、描述性调研。3、因果关系调研。4、预测性调研。
3.信息采集的方法
询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。
（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。
（2）电话调查法。
（3）会议调查询问法。缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。
（4）邮寄调查询问法。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。
（5）问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。
观察法： 1. 直接观察法 2. 行为记录法 —–注意这些方法的逻辑层次关系
4.企业组织信息处理的要求
1、及时性。2、信息的准确性。3、信息的适用性4、信息的经济性。
5.组织信息的分析方法技术
信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。
SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法
6.组织的概念
企业—车间—班组—岗位之间则形成管理层次，即所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；
组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分
7.组织设计的内容和步骤
按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；
按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；
按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；
明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；
配备和使用适合工作要求的人员。
8.组织设计的要求及原则（必须掌握）
目标—任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。
分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。
统一领导、分级管理的原则。
统一指挥的原则。
权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。
有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。
9.岗位分析
中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。
岗位设计要求（注意简答）：
企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平；
企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契
企业员工的工作环境得到进一步的改善
10.岗位设计以及再设计的内容（必须掌握，注意简答）
为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：
1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：
（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。
所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。
所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。
工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。
（2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈
工作满负荷。
工作环境的优化。
11.制定人力资源规划的程序142表
企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。
人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。
人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
人力资源规划的步骤是重点掌握）
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。
制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。
13.企业人员计划的制定
计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：
计划期内人员 补充需求量 =计划期总需求量     — 报告期末员工总人数  + 计划期自然 减员总人数
补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。
计划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。
14.人力资源规划的内容
企业人力资源规划从内容上看可以区分为：战略发展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。
—-必须掌握
15.人力资源费用预算的基本项目
：工资项目；（仔细看146）
涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；
其他项目。
16.人力资源管理成本的核算
人力资源的原始成本与重置成本
人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价
人力资源管理的直接成本与间接成本
直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。
人力资源管理的可控制成本与不可控制成本
人力资源管理的实际成本与标准成本
实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。
熟悉149页图1-3及1-4
问题
举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？
企业在设计某一岗位时应注意什么问题
企业如何编人员、年度人员计划。
第二章招聘与配置
招聘过程管理（要认真地看、反复地看）人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。
2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。
3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人－事两方面去考虑。录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。评估：招聘成本评估、招聘质量评估
1.确定招聘的原则
招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：
1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。就是用最少的雇佣成本获得适合职位的最佳人员。
（1）依靠证书进行筛选
（2）利用内部晋升制度
2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。
3、公平公正的原则。是保证招聘高效率活动的基础！引起不公平的因素最主要的是经济利益因素！
4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。
2.人员配置的主要原理
1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。
2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。
3、互补增值原理。组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合实现要求1＋1＞2，
4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。
5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
3.工作岗位信息的分析
工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。
4.工作信息分析的基本方法
1、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者如搬运工、操作员、文秘等。
2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。可以获得观察法不能得到的任职经验、任职资格等方面的内容。
3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。最快也最省事、费用低、范围广、调查样本量大等的一种方法。但设计问卷难度大，信度差！
4、工作实践法。适用短期可以掌握的工作。
5.招聘申请表设计
可能有方案设计，注意掌握去的功能特点及掌握设计要领
招聘申请表的特点分析
招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。
其优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。
招聘申请表的设计（要懂得设计）
一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写
1、个人基本情况 ：年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况 
2、求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房）  
3、工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等
4、教育与培训情况 ：学历、所获的学位、接受的培训 5、生活和家庭情况 ：家庭成员姓名、关系、个性、态度 6、其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。
6.招募的方法（特点、适合找那类人才，适用范围）
内部招募的主要方法
1、推荐法。2、布告法。3、档案法。
外部招募的主要方法
1、发布广告。优点：发布信息迅速、范围广、速度快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。缺点：各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。
2、借助中介。
（1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉，但难以招聘热门人才）。   （2）招聘洽谈会（应聘者集中，企业选择余地大，但是难以找到高级人才）。   （3）猎头公司（可以获得高级和尖端的人才，但费用较高）
3、上门招聘法（校园招聘）。   4、熟人推荐法。 （成本低，对专业人才比较有效，但易在企业里形成小团体）
7.筛选简历的方法
1分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。
重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观内容：主要包括应聘者对自己描述，例如本人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内容。
判断是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历
审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。
对简历的整体印象。
8.笔试方法 优缺点
优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力
9.人员招聘面试的基本步骤
1、面试前的准备阶段（问答题）。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。
2、面试开始阶段。
3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。
4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。
5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。
面试问题设计与准备
10.面试问题设计技巧（可能会出案例题让你设计面试问题）：
1、开放式提问；   2、封闭式提问   3、清单式提问；  4、假设式提问；   5、重复式提问；   6、确认式提问   7、举例式提问。
能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。
11.面试
面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。
面试的目标（一般了解）
1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：
（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；
（2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；
（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；
（4）决定应聘者是否通过本次面试等。
2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标（注意掌握）
（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；
（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；
（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；
（4）充分的了解自己关心的问题；
（5）决定是否愿意来该单位工作等
12.情境模拟测试法
源自国外的角色扮演。其常用方法有：1、公文处理模拟法；   2、无领导小组讨论法。由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘者，应聘只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用。
13.人员录用的主要策略有
1、多重淘汰式
2、补偿式
3、结合式
14.成本效益评估
、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用。间接成本：内部提升的费用、工作流动费用，单位是招聘总成本和实际录用人数之比。
数量与质量评估
录用比=录用人数/应聘人数×100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用
录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用
3、招聘收益－成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。
招聘收益－成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
第三章 培训与开发
制定培训的基本原则 ：
一、战略原则
培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。
员工培训是企业生产经营活动的一个环节。
二、长期性原则
要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。
三、按需施教，学以致用原则
企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。
四、全员教育培训和重点提高相结合原则
全员教育培训，就是有计划、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。
五、主动参与原则
要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。
六、严格考核和择优奖励原则
培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。
七、投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。
1.培训制度的内容

一、培训服务制度
1、培训服务制度条款 2、培训服务协约条款
二、入职培训制度
此制度的主要内容和条款有以下几方面：（1）培训的意义和目的；（2）参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。
三、培训激励制度
培训的配套激励制度主要包括这样几方面：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。
四、培训考核评估制度
培训考核评估制度需要明确以下几方面：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。
五、培训奖惩制度
培训奖惩制度主要由以下一些内容组成：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。
六、培训风险管理制度
2.培训需求
硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；软资料：是指通过小组讨论、会谈、或问卷等方式得到的资料，其带有主观性，但可以通过对硬资料的分析来确定其的可靠性。
培训需求表的设计（203页)
3.重点团队分析法操作步骤
培训对象分类：要求各类培训对象的培训需求有类似性
安排会议时间和会议讨论内容
培训需求结果的整理
4.培训需求调查应注意的事项
了解受训员工的现状
寻找受训员工存在的问题
在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果
分析整理资料。挖掘什么是普遍需求和个人需求。
5.培训成本
直接成本：
间接成本：
培训收益分析：在公司大规模投入资源前，通过试验性的培训评价小部分受训者所获得到收益，通过对成功的工作者的观察，可以帮助企业确定成功与不成功的工作者的绩效差别。
6.培训前准备工作(可能出技能考试）
确认并通知学员，考虑相关因素如1.从事的工作内容2.工作经验3.工作意愿4.工作绩效5.公司政策6.主管的态度
培训后勤准备：确认培训场地和设备需考虑的相关因素：培训性质、交通情况、培训设备和设施、行政服务、座位安排、费用。
确认培训时间：1.员工的工作班状况、2.培训时间的长度3.原则上白天8小时晚上则3.小时为佳。符合培训内容4.教学方法的运用5时间控制
教材准备：课程资料的编制2.设备检查3.活动资料准备4.座位或签到表5.结业证书
确认理想的讲师：尽可能与讲师事先见面，授课前说明目的内容。需考虑的相关因素如下：1.符合培训目标2.讲师的专业性3.讲师的配合性4.在培训经费预算内
7.培训课程的实施与管理
课程实施是整个培训课程设计的过程中的实质性阶段：
前期准备工作：
1.确认通知参加培训的学员 4.教材的准备
2.培训后勤准备 5确认理想培训讲师
3.确认培训时间
培训课程实施前期的工作：
在课程前期工作中准备好你“自己”，决定如何在学员之间分组，对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行剪裁。
教室布置的决定因素：
1.参加者人数
2.不同的培训活动形式
3.课程的正式程度
4.培训者希望对课堂的控制程度
培训实施阶段
培训资源的充分利用:
1.让被培训者变成了培训者，学员在培训活动中不仅是资源的摄取这，同时应该是一种可以开发利用的宝贵的学习资源。
2.培训时间开发利用 3.培训空间的充分利用。
知识或技能的传授
对学习进行回顾和评价
8.培训效果的跟踪与监控
培训前对培训效果的跟踪与反馈：了解受训者在实际工作中高度相关的知识、技能和能力水平，目的是为了培训后状况相比较以测定培训效果。
培训中对培训效果的跟踪与反馈：
1.受训者与培训内容的相关性 2.受训者对培训项目的认知程度 3.培训内容
4.培训进度和中间效果 5.培训的环境 6.培训机构和人员
培训效果评估：
1.评估受训者究竟学习或掌握了那些东西？
2.评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进？
3.评估企业的经营绩效发生了多大的改进？
投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括了直接成本和间接成本。收益指公司从培训计划中获得的价值。
培训效率评估：通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比，从而找到差距和改进措施，提高培训质量。
9.职业发展信息的方法
通过员工职业发展信息的方法
通过组织评价方法获取信息：
1.人事考核 2.人格测试 3.情景模拟
4.职业能力倾向测验:指影响某一大类活动介于智力和知识之间的心理特征。当一名员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望的岗位上的发展潜力。但在职业能力倾向测验不适用于选拔中高级管理者所需的能力，如决策能力、授权能力是更高一级的能力，职业能力倾向测验无法对这类能力进行测量。
10.职业发展计划的含义
良好的职业生涯发展计划应具备的以下特性：
1.可行性 2.适时性 3.适应性 4.持续性
11.制定员工职业生涯规划应遵循的原则
清晰性原则
挑战性原则
一致性原则：主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致？个人目标与组织发展目标是否一致？
变动性原则
激励性原则：目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己产生内在激励作用〉
合作性原则：个人目标与其他人的目标是否具有协调性和合作性？
全程原则
具体原则
实际原则
可评量原则：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查使自己随时掌握状况，并为规划的修正提供参考依据
第四章 绩效管理
1.绩效的性质和特点
多因性：即绩效跟员工的激励、技能、环境与机会有关。
多维性：即应多维去分析与考评。一名员工的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料耗损率，能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬软方面的表现，都需要综合考虑，逐一考评。
动态性：员工的绩效随着时间的推移会发生变化，不能以僵化的眼光来看待员工的绩效。
2.绩效考评的内容
业绩考评：就是对行为的结果进行考评。如任务完成度、工作质量、工作数量等
能力考评：考评其在工作岗位上工作过程中显示出来的能力：经验、知识、技能熟练程度、判断力、理解力、创新能力、改善力、企划力。
态度考评:出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心
3.绩效考评的步骤
科学地确定考评的基础：1.确定工作要项2.确定绩效标准
1.评价实施2.绩效面谈3.制定绩效改进计划4.改进绩效的指导
4.绩效考评的类型
品质主导型：“他这人怎样”具体掌握难，操作性、效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。
行为主导型：“干什么？怎么干？”考评标准容易确定，操作性强，适合于对管理性、事务性工作考评。其重在过程而非结果。
效果主导型：“干出什么？”重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，考评的标准容易制定，也易于操作，目标管理考评方法就是对效果主导型内容，其有短期性和表现性的缺点，它对具体产生操作的员工较适合，但对事务性人员不适合。
5.绩效管理的考评方法
以员工行为对象进行考评的方法：
1.关键事件法：对事不对人，但费时费力，只能定性不能定量，
2.行为观察量表法：克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要行动缺点，但同时也是非常费时费力，易让双方忽略了工作的意义。
3.硬性分布法：简单，但是如果员工的能力呈偏态分布的话，就不大适合了。，硬性分布法只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题提供准确可靠信息。
按照员工的工作成果进行考评方法：
1.生产能力衡量法:
2.目标管理方法:没有在不同部门，不同员工之间设立统一的目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据
6.复习
如何对销售人员，管理人员进行考评，考评时应注意什么问题？(要根据什么，那些类型、用什么方法）
对生产工人应按什么步骤进行业绩考评（235）
第五章 薪酬福利管理

1.制定薪酬管理原则的工作程序
1、薪酬调查。了解市场薪酬的25%点处、中点处或50%点处和75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。
2、岗位分析与评价。岗位分析是深刻而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的商团的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。
3、了解劳动力需求关系。
4、了解竞争对手的人工成本。
5、了解企业战略。
6、了解企业的价值观。
7、了解企业的财力状况。
8、了解企业的生产经营特点和员工特点。
9、制定薪酬管理的原则。
2.薪酬管理的主要内容
工资总额的管理（必考）
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+特殊情况下支付工资
确定工资总额的管理方法：首先考虑俄互利的工资总额需要考虑的因素，如支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资共轭，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例方法来推算合理的工资总额。
企业内部各类员工薪酬水平管理
确定企业内部的薪酬制度
日常薪酬管理工作 ：包括开展薪酬调查，统计分析调查结果、制定薪酬计划、适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整
3.制定薪酬管理的原则
实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现
对外具有竞争力原则。
对内具有公正性原则。
对员工具有激励性原则。
薪酬成本控制原则。
4.奖金制定程序
1.按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额 2.依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则
3.确定奖金发放对象和范围 4.确定个人奖金计算办法
5.相关知识
最低工资制度：
最长工作时间：每日不超过8小时，平均每周不超过40小时
6.岗位评价方法
岗位排列法
1.定限排列法：将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列
2.成对排列法：能看懂和计算出256表5-5
岗位分类法
1.确定岗位类别数目
2.对各岗位类别的各个级别进行定义
3.将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将他们定位在合适的岗位列中的合适的级别上
4.当岗位评介完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级
要素比较法
要素计点法:
1.确定要评价的岗位系列
2.收集岗位信息
3.选择薪酬要素
4.界定薪酬要素
5.确定要素等级
6.确定要素的相对价值
7.确定各项要素及各项要素等级的点值

第六章 劳动关系管理
1.劳动关系制度的特点
制定主体的特定性：以企业制定的主体，以企业公开、正式的行政文件，只在本企业内使用。
企业和劳动者共同的行为规范：
企业经营权与职工民主管理权相结合的产物

2.劳动关系管理制度的内容
劳动合同管理制度
劳动纪律：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则
劳动定员定额规则：编织定员规则、劳动定额规则
劳动岗位规范制定规则：岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准
劳动安全卫生制度
其他，如工资制度，福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等。
3.劳动关系制度制定的程序
职工参与
正式公布
4.劳动合同的内容
法定条款：
1.劳动合同的期限 2.工作内容 3.劳动保护和劳动条件 4.劳动报酬 5.社会保险 6.劳动纪律
7.劳动合同终止的条件 8.违反劳动合同的责任
约定条款：
1.使用期限 2.培训 3.保密事项 4.补充保险和福利待遇 5.当事人协商约定的其他事项
5.劳动合同的终止
自然终止
1.定期劳动合同到期
2.劳动者退休
3.以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止。
因故中止：
1.劳动合同约定的终止条件出现时，劳动合同终止。
2.劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系。
3.劳动关系主体一方消灭
4.不可抗力导致了劳动合同无法履行（如战争、自然灾害）
5.劳动争议仲裁机构裁决、人民法院判决亦可以导致劳动合同的终止。
6.补偿金核算（必须掌握！279-280）
经劳动合同当时任协商一致，由用人单位解除了劳动的；劳动者不能胜任工作、经培训或调整工作单位仍不能胜任工作的；用人单位依据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给1月的工资的经济补偿金，工作时间不满一年算一年，发放原则“就高不就低”至少在企业的平均工资之上（具体279）。
经济裁员，以及客观情况变化劳动关系双方就变更合同达不成一致意见，由用人单位提出解除劳动合同的，经济补偿金按照劳动或则在本单位工作年限每满一年发给相当一个工资作为补偿金。
劳动者患病或非因工负伤，经劳动仲裁委员会确认不能从事原工作，也不能从事由用人单位零星安排的工作而解除劳动合同，按工作年限每满一年发给一个月的工资的补偿金，并应发给不低于6个月的工资的医疗补助费。
用人单位解除劳动合同并没有按上述的办法发给劳动者经济补偿金的，除全额发给经济补偿金外，还需支付50%的补偿金
因工作需要经企业主管组织决定调整工作而转移工作单位的职工，原单位不用解除劳动合同
7.集体劳动合同应遵循的原则
1.内容合法原则 2.平等合作、协商一致 3.兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则
4.维护正常的生产工作次序原则
8.劳动合同与集体合同的区别
主体不同
内容不同
功能不同
法律效力不同
（具体看284）
法律责任：企业违反：承担法律责任
工会违反：承担道义责任
个人违反：按照劳动合同的规定承担责 任
9.沟通程序与方法
1.形成概念 2.选择与确定信息传输语言、方法、时机 3.信息传输
4.信息接受 5.信息说明、解释 6.信息利用 7.反馈
10.信息沟通的制度
纵向信息沟通：依据企业责权分配的管理层级机构，建立指挥、命令、执行、反馈系统
横向信息沟通：企业组织内部依据具体分工，在同一级机构、职能业务人员之间的信息传递。
11.职业安全卫生管理
劳动安全技术规程是国家为例防止和消除在生产过程中的伤亡事故，保障劳动者的生命安全和减轻繁重体力劳动，以及防止生产设备遭到破坏而制定的法律规范。
企业劳动安全技术规程的主要内容：
书本292
执行劳动卫生规程
书本292
12.执行劳动安全卫生管理制度
安全生产责任制度
安全技术措施计划管理制度
安全生教育制度
安全生产检查制度
重大事故隐患管理制度
安全卫生认证制度
伤亡事故报告和处理制度
个人劳动安全卫生防护用品管理制度
劳动者健康检查制度
13.组织工伤伤残评定
看书295
14.工伤保险待遇
工伤医疗期待遇：
医疗待遇：报销医疗费用和必要的护理费用
工伤津贴：按照平均工资支付工伤津贴
福利待遇：与本单位其他员工享受同等福利待遇
工伤致残待遇:（看书296）
15.复习题
怎样订立集体合同
如何编写劳动合同
本章没有计算，但是有案例、简答、方案设计。案例会涉及到多种法规，容易出错！特别注意：试用期、孕妇、工伤医疗期、医疗期等
人力资源工作要求
1、简述企业组织信息采集和处理的方法？
答：信息采集的方法：1、询问法，包括当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。2、观察法，包括直接观察法、行为记录法。信息处理的方法有专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法(swot)。
2、简单介绍岗位设置与人员计划的制定方法？
答：岗位设置的方法：1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则，2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。人员计划的制定方法可以依据平衡公式：计划期内人员补充需求量=计划期内人员总需求量－报告期期未员工总人数+计划期内自然减员总人数，关键是要确定计划期内的员工人数。
3、信息调研的主要方法有哪些？
答：组织信息调查研究的几种类型：1、探索性调研，2、描述性调研，3、因果关系调研，4、预测性调研。信息采集的方法：1、询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。2、观察法：直接观察法、行为记录法、
4、简述人力资源规划的内容与程序？
答：企业人力资源规划是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从面实现人力资源与其他资源的有效配置，以相对少的投入，取得企业经济和社会效益的最大化。面其他单项的人力资源计划，是人力资源战略规划的具体体现，这些计划是它的实施计划，具体的支持计划，人力资源战略发展目标的能否顺利实现，取决于这此计划的实施完成情况。人力资源规划的程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性玫定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。对其过程及结果须进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
5、简述人力资源管理费用预算的程序与方法？
答：人力资源管理费用预算包括工资项目的预算和社会保险费及其他项目的预算。1、工资项目的预算包括分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度；分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。2、社会保险费与其他项目的预算包括分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料；企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。还需注意以下几点：1、各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，以至于出现有预算没使用的情况出现。2、密切注意某项目与其他预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造成预算失衡。
6、简述人力资源管理成本核算的运作程序？
　　答：1、建立成本核算帐目：包括原始成本和重置成本两大项目。2、确定具体项目的核算办法：包括核算单位、核算形式和计算方法的确定。3、制定本企业的人力资源管理标准成本：（1）制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本，（2）标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。4、审核和评估人力资源管理实际成本：审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本帐目、核算结果、原始记录和凭证。
第二章
7、试阐述招聘与配置的基本原则和主要原理？
　　答：基本原则：1、效率优先原则，2、双向选择的原则，3、公平公正的原则，4、确保质量的原则。主要原理：1、要素有用原理：指没有无用之人，只有没用好之人。2、能位对应原理：指人与人之间能力特点和能力水平是不同的，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。3、互补增值原理：强调人各有所长也各有所短，以已之长补他人之短，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。4、动态适应原理：指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。5、弹性冗余原理：在人与事的配置过程中，既要带给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
8、工作信息分析的基本方法有哪些？
　　答：1、观察法：包括直接观察法、阶段观察法、工作表演法。2、面谈法，3、问卷调查法，4、工作实践法，5、典型事例法，工作日志法。
9、试阐述招聘申请表的特点与设计技术。
　　答：特点：1、节省时间，2、准确了解，3、提供后续选择的参考。在设计申请表时应请注意以下问题：1、内容的设计都要根据工作说明书来确定，2、设计时还要注意有关法律和政策，3、设计申请表时还要考虑申请表的存储、检索等问题，3、审查已有的申请表。申请表一般包括以下内容：1、个人基本情况：年龄、性别、住址等，2、求职岗位情况：求职岗位、求职要求等，3、工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间等，4、教育与培训情况：学历、所获学位、受过的培训等，5、生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣等，6、其他：获奖情况、能力证明、未来的目标等。
10、吸引足够多的合格应聘者的方法有哪些？
　　选择招聘渠道的方要步骤：1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员特点，3、确定适合的招聘来源。4、选择适合的招聘方法。（1）参加招聘会：准备展位，准备资料和设备、招聘人员的准备、与有关的协作方沟通联系、招聘会的宣传工作、招聘会后的工作。（2）从内部招募：推荐法、布告法、档案法。（3）外部招募的方法：发布广告、借助中介法、上门招聘法、熟人推荐法。
11、初步筛选的方法和技巧有哪些？
　　答：筛选简历的方法：1、分析简历结构。2、重点看客观内容。3、判断是否符合职位技术和经验要求。4、审查简历中的逻辑性。5、对简历的整体印象。筛选申请表的方法：1、判断应聘者的态度，2、关注与职业相关的问题，3、注明可疑之处。由于简历和申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验和主观臆断来决定参加复试的人选，带有一定的盲目性，笔试是解决的方法的之一。提高笔试有效性应注意以下问题：1、命题是否恰当，2、确定评阅计分规则，3、阅卷及成绩复核。
12、如何进行有效的面试？
　　答：面试是一种操作难度较高的测评形式，随意性较大，一般的人难以掌握。它主要包括以下内容：1、面试的准备阶段，2、面试开始阶段，3、正式面试阶段，4、结束面试阶段，5、面试评价阶段。在面试中，问、听、观、评是几项重要而关键的基本功。其中提问的技巧包括：1、开放式提问，2、封闭式提问、3、清单式提问、4、假设式提问、5、重复式提问、6、确认式提问、7、举例式提问。提问过程中应注意的问题：1、避免提出引导性的问题，2、有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录，5、面试中，除了要倾听应聘者回答问题，还要观察他的非语言的行为。
13、试评述情景模拟方法与心理测验方法在人员选择上的作用。
　　答：情境模拟测试是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该　职位实际情况相似的测试项目，将补被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质，实际工作能力、潜在能力的一系列方法。它有两个优点：1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业可能得到最佳人选；2、通过情境模拟测试法选拔出来的人员只要针对性地培训即可上岗，可为企业节省大量的培训费用。它比较适合于事务性工作人员、销售人员中的中高层管理人员的招聘。心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价，与笔试相比更加规范化。它包括能力测试、人格测试、兴趣测试。
14、招聘评估的主要内容有哪些？
　　答：招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，这有利于降低今后招聘的费用。它主要包括1、成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益－成本比。2、数量与质量评估，3、信度与效度评估。
15、试阐述劳务外派与引进的作用，并阐述如何管理。
答：劳务外派与引进属于国际劳务合作的两种形式，一种是走出去，一种是请进来。我国劳动力资源丰富，为劳务输出提供了较好的资源条件，组织有优势的各方面人士走出国门，为世界人们服务，也能为国创汇。当然，我国进行现代化建设，也需要引进人才，聘请外国专家，帮助解决本国技术问题。外派劳务的管理：1、外派劳务项目的审查，2、外派劳务人员的挑选，3、外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：1、聘用外国人的审批，2、聘用外国人的就业条件，3、入境后的工作。

第三章
1、简述培训制度的有关内容并能够加以运用。
　　答：培训制度包括的内容：1、培训服务制度，2、入职培训制度，3、培训激励制度，4、培训考核评估制度，5、培训奖惩制度，6、培训风险管理制度。
2、如何进行培训需求信息的收集与整理？可选用哪些方法或工具？
　　答：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有：1、来自于领导层的主要信息，2、来自于各部门的主要信息，3、来自于外部的主要信息，4、来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息收集的方法：1、面谈法，2、重点团队分析法，3、工作任务分析法，4、观察法，5、调查问卷。应用工具：1、培训需求概况信息调查工具，2、态度、知识和技能需求信息调查工具，3、课程选择式调查工具，4、外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
3、影响员工职业生涯选择的因素有哪些？
　　答：1、个人因素：个人的心理特质，生理特质，学历经历，家庭背景。2、组织因素：组织特色，人力评估，工作分析，人力资源管理，人际关系。3、环境因素：社会环境，政治环境，经济环境，科技的发展。
4、收集员工发展信息可运用哪些方法和渠道？
　　答：方法：1、通过员工自我评价收集信息：写自传；志向和兴趣调查；价值观调查；24小时日记；与两个重要人物面谈；生活方式的描写。2、通过组织评价方法获取信息：1、人事考核；人格测试；情景模拟。收集途径：1、通过员工人事档案查阅静态信息，2、通过考核方法获取业绩信息，3、通过评价方法获取综合信息。
5、如何进行培训成本预算与效益分析？
答：培训成本预算：1、编制培训费用预算草案前的准备：收集员工需参加公司外培训的资料；预计各项费用；培训器材的购置。2、计算培训成本：利用资源需求模型计算培训成本；利用会计方法计算培训成本。培训收益分析方法：1、运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益，2、在企业大规模投入资源之前通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益，3、通过对成功的工作者的观察，可帮助企业确定成功与不成功的工作者的绩效差别。
第四章
1、制定企业绩效管理制度应当体现哪些基本原则？
　　答：1、公开与开放的原则，2、反馈与个性的原则，3、定期化与制度化原则，4、可行性与正确性原则，5、可行性与实用性的原则。
2、具体说明绩效管理制度的基本内容以及起草过程中应当达到的要求？
　　答：基本内容：1、概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用。2、对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。3、明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。4、对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。5、详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限。6、对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。7、对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。8、对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。10、对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。基本要求：1、全面性与完整性，2、相关性与有效性，3、明确性与具体性，4、可操作性与精确性，5、原则一致性与可靠性，6、公正性与客观性，7、民主性与透明度。
3、企业人力资源管理部门在绩效管理方面具有哪些重要的责任？
　　答：1、设计、试验、改进完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广，2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用，3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求，4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员，5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施，6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
4、说明绩效考评的基本内容以及具体的标准和方法。
　　答：基本内容：1、业绩考评。2、能力考评：体能；学识、文化水平、专业知识、工作经验；智能；技能，3、态度考评：品行、思想道德、个性；工作作风；思想观念。
5、说明绩效管理制度贯彻实施的一般程序和方法。
　　答：绩效管理制度一般先从员工开始，进而对中层人员，形成由下而上的过程：1、以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。2、在基层考评的基础上，进行中层部门的考评，内容包括中层人员个人的工作行为与绩效和部门的总体工作绩效。3、完成逐级考评后，由企业的上级机构对企业高层次人员进行考评，其内容是经营效果方面硬指标的完成情况。方法为：1、科学地确定考评的基础。2、评价实施。3、绩效面谈。4、制定绩效改进计划。5、改进绩效的指导。
6、说明绩效管理的考评类型和具体考评的方法。
答：考评类型：1、品质主导型，2、行为主导型。3、效果主导型。考评方法：1、按具体形式区分的考评方法：量表评定法；混合标准尺度法；书面法。2、以员工行为为对象进行考评的方法：关键事件法；行为观察量表法；行为定点量表法；硬性分配法；排队法。3、按照员工的工作成果进行考评的方法：生产能力衡量法；目标管理法。
第五章
第六章
1、拟定劳动关系管理制度的基本内容有哪些？
　　答：1、劳动合同管理制度。2、劳动纪律。3、劳动定员定额规则。4、劳动岗位规范制定规则。5、劳动安全卫生制度。6、其他制度。
2、劳动合同的法定条款包括哪些内容？
　　答：1、劳动合同期限，2、工作内容，3、劳动保护和劳动条件，4、劳动报酬，5、社会保险，6、劳动纪律，7、劳动合同终止的条件，8、违反劳动合同的责任。
3、用人单位依法解除劳动合同时，在何种条件下应支付经济补偿金？补偿金应如何计算？
　　答：1、经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相当于1个月的工资的经济补偿金，最多不超过12个月，不满1年的按1年计算；由劳动者主动提出解除劳动合同的，用人单位可以不支付经济补偿金。2、劳动者不能胜任工作、经培训或调整工作岗位仍不能胜任工作的经济补偿金的支付办法同前。3、经济性裁员，按劳动者在本单位的工作年限，每满1年发给相当于1个月工资作为经济补偿金。4、劳动者患病或非因工负伤，经劳动鉴定委员会确认不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作而解除劳动合同的，按劳动者在本单位的工作年限，每满1年发给相当于1个月工资作为经济补偿金，同时还应发给不低于6个月工资的医疗补助费，患重病的增加部分不低于医疗补助费的50%，患绝症的不低于医疗补助费的100%。5、用人单位解除劳动合同后，未按照上述办法发给劳动者经济经济补偿金的，除全额发给经济补偿金外，还须按照经济补偿金数额的50%支付额外经济补偿金。6、企业依据国家有关规定解除农民合同制工人的劳动合同，也应支付经济补偿金。7、因工作需要，经企业高度重视部门或有关组织决定调整工作而转移工作单位的职工，应与原单位解除劳动合同，原用人单位不需支付经济补偿金。
4、何谓集体合同？集体合同与劳动合同的区别是什么？
　　答：集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致基础上签订的书面协议。区别：1、主体不同：集体合同一方是企业，另一方是工会组织或劳动者代表；劳动合同双方为企业和个人。2、内容不同：集体合同以全体劳动者共同权利和义务为内容，劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。3、功能不同：订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准；劳动合同的目的的确立劳动者和企业的劳动关系。4、法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。
5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方式，并分析其优缺点。
　　答：调查问卷一般分为两类：1、目标型调查：一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象对设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。它的优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。2、描述型调查法：由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感觉。它又可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受以，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。
6、我国职业安全卫生制度的内容是什么？
　　答：职业安全卫生制度的内容包括：1、执行劳动安全技术规程：（1）工厂安全技术规程的主要内容，（2）矿山安全规程，（3）建筑安装工程安全技术规程。2、执行劳动卫生规程：（1）防止有毒有害物质危害在，（2）防止粉尘危害，（3）防止噪声和强光刺激，（4）防止电磁辐射危害，（5）防暑降温和防冻取取暖，（6）通风和照明，（7）个人防护用品和生产辅助设施，（8）职业病防治。
7、一个完善的员工沟通是由哪些要素构成？
　　答：1、信息的发出者，2、信息沟通渠道，3、信息的接收者。
8、职业病可以分为哪些类别？
答：职业中毒，尘肺，物理因素职业病，职业性传染病，职业性皮肤病，职业性肿瘤，其他职业病。

2002年笔记
第一章 人力资源规划
☆组织信息的采集与处理
企业组织信息的采集
一、组织信息调查研究的阶段与步骤
第一个阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
本阶段可分为三个步骤：
1、初步情况分析。2、非正式调研。3、确定调研的目标。
第二个阶段：正式调研阶段。
本阶段可分为三个步骤：
1、决定采集信息的来源和方法。信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手资料。
2、设计调查表格和抽样方法。应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用“√”或“×”来回答。
3、实地调查，又称为现场调查。
第三个阶段：结果处理阶段。
本阶段可分为二个步骤：
1、整理分析调查资料。常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。
2、写出调研报告。书面的调研报告的主要内容包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。同时应注意以下几点：
（1）必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；
（2）必须说明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性；
（3）还应当说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。
二、进行组织信息调研的具体要求
1、准确性。 2、系统性。 3、针对性。4、及时性。 5、适用性。 6、经济性。
三、组织信息调查研究的几种类型
1、探索性调研。 2、描述性调研。 3、因果关系调研。 4、预测性调研。
四、信息采集的方法
1、询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。
（1）当面调查询问法。
优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。
缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。
（2）电话调查法。
优点：成本费用比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面也比较宽，不受时间、地点的限制。但只适用于调查较简单的信息。
（3）会议调查询问法。
优点：所花的费用和时间都可以节约得多，效率也较高，而且还能做到互相启发和交流。
缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。
（4）邮寄调查询问法。
优点：花费的成本比较低，各行业、各层次的人员都可以任意选择，不受一定区域的限制，比较充分的时间让他对所调查的问题进行深入思考。
缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。
（5）问卷调查询问法。
优点：费用适中，回收率较高，效果良好。
2、观察法。观察法是指调查者亲自到现场观察被调查者的言语和行动来采集有关的信息资料。这种方法的主要特点是被调查者、观察的对象并没有意识到并发现自己正在被观察、被注意。其缺点和局限性是，它往往只能观察到被观察者、被调查者的表面行为，而无法了解、掌握他们内在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思想。
（1）直接观察法。（2）行为记录法。
组织信息的处理
一、企业组织信息处理的要求
1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录；二是信息传递的速度要快。
2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。
3、信息的适用性。
4、信息的经济性。
二、信息处理的程序与内容
信息的管理活动过程，实质上就是信息的处理过程。信息处理，也叫数据，包括以下几个方面的内容：原始数据的采集、加工、传输、存贮、检索、输出。
组织信息的分析
一、组织信息的分析
组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。
信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。
SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
二、组织信息分析的结果应用
在这一阶段，要注意的问题是，企业的一线销售人员与企业的中层管理人员以及高层管理人员对信息要求的性质是不同的，这就要求信息管理人员在信息分析后对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类。
信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。
信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定：该渠道过去提供的信息的质量；该渠道向你提供的信息的动因；该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。
【相关知识】
一、组织的概念
从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，组织现代化地企业管理现代化的重要内容。所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分。
二、组织设计的内容和步骤
1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；
2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；
3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；
4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；
5、配备和使用适合工作要求的人员。
三、组织设计的要求及原则
1、目标—任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。
2、分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。
3、统一领导、分级管理的原则。
4、统一指挥的原则。
5、权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。
6、精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。
7、有效管理幅度原则。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。
☆人员计划的制定
工作岗位的信息采集
工作岗位信息的收集
工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析（即工作分析）实现的。
岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。根据组织机构图和工作艺流程图。
工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。
工作分析公式：6W1H
Who：用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应具备的能力。
What：做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作结果达到什么标准。
Why：为什么。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。
When：时间。从什么时间做，什么工作在特定时间完成，什么工作是每天必须做的。
Where：在什么地方做，工作环境怎么样。
For whom：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作结果，可以指挥谁。
How：如何做。工作的一般程序、使用的工具，设备是什么，文件是什么，工作环节是什么。
岗位信息收集的方法
分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合起来。
1、调查表。
优点：是一种最经济有效的方法；在填写调查表时可以发挥积极作用；调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行处理。
缺点：填表的人要有一定的文化程度；调查表的信息不完整；并不是每个人都能充分准确地描述他们的工作任务。
2、座谈。座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分析员。
3、现场考察法。重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情况的方法。
岗位分析的目的
一、岗位设计的要求
工作设计问题是组织向他的成员分配工作任务和职责的方式问题，或根据组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。
岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。
岗位设计的要求：一是能满足企业总目标实现，二是发挥员工潜力，三是现实可能性。
二、岗位设计以及再设计的内容
为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：
1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：
（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。
所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。
所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。
工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。
（2）工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。
2、工作满负荷。
3、工作环境的优化。
岗位设置与计划的制定
岗位设置的原则
一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
岗位设置还应注意考虑以下几个方面：
1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务？
2、所在岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？
3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？
4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则？
企业人员计划的制定
一、制定人力资源规划的程序
企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。
人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。
人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
人力资源规划的步骤是：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。
制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。
二、企业人员计划的制定
计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：
计划期内人员    计划期内人员    报告期期末    计划期内自然
＝            ﹣             ﹢
补充需求量        总需求量      员工总人数     减员总人数
补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。
【相关知识】
一、 人力资源规划的概念
人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。也就是科学的预测分析自己在环境变化中人力资源供求状况，制定必要的政策措施确保自身在需要的时间、需要的岗位上获得需要的人才并使组织和个体的长期利益得到满足。
人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力同，有效的激励员工，保持智力资本竞争优势。
二、人力资源规划的内容
人力资源规划是战略规划与战术计划即具体实施计划的统一。
战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略，寻求人力资源的开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力与其他资源的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。
企业人力资源规划从内容上看可以区分为：战略发展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。
☆人力资源费用预算的编写
☆人力资源管理费用预算的编制与执行
企业人力资源管理的项目构成
人力资源管理是费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内， 人力资源全部管理活动预期的费用支出计划。
企业人力资源管理费用包含三大基本项目：1、工资项目；2、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；3、其他项目。
人力资源管理成本的核算
建立成本核算账目
人力资源管理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分。
人力原始成本
人力资源获得成本                人力资源开发成本
直接成本          间接成本       直接成本     间接成本
人    人    录                               上   职   教       培  职   组
员    员    用                               岗   业   育       训  业   织
招    选    安                               引   生   培       期  发   内
募    拔    置                               导   涯   训       间  展   部
培   管            生  辅   教
训   理            产  导   师
                                                         损  人   时
                                                         失  员   间
时   投
间   入
投
入
人力资源重置成本
人力资源获得成本    人力资源开发成本    人力资源离职成本
直接成本    间接成本                    直接成本     间接成本
人   人   录                                           离    离       空   新   离
员   员   用                                           职    职       职   聘   职
招   选   安                                           补    管       损   人   前
募   拔   置                                           偿    理       失   员   离
费    费            不   职
                                                      用            及   者
                                                                    离   工
                                                                    职   作
                                                                    者   绩
所   效
导   损
致   失
的
损
失
确定具体项目的核算办法
企业可以根据需要来规定本企业的人力资源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法等。在核算上述所列项目时应注意：
1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。
2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。
3、某些成本项目部分交叉。
制定成本企业的人力管理是标准成本
审核和评估人力资源管理实际成本支出
【相关知识】
一、人力资源管理成本的基本概念
1、人力资源的原始成本与重置成本
人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。
2、人力资源管理的直接成本与间接成本
直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。
3、人力资源管理的可控制成本与不可控制成本
可控制成本是指通过周密的人才资源管理计划和行为，可以调节和控制的人力资源管理是费用支出。不可控制成本是指由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理是活动支出。
4、人力资源管理的实际成本与标准成本
实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。
第二章 招聘与配置
☆员工的招聘与配置
招聘过程管理
人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。
2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。
3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
【相关知识】
一、确定招聘的原则
招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：
1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。
（1）依靠证书进行筛选
（2）利用内部晋升制度
2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。
3、公平公正的原则。
4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。
人员录用的原则：1、因事择人的原则  2、任人唯贤的原则  
3、用人不疑的原则   4、严爱相济的原则
二、人员配置的主要原理
1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。
2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。
一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。
3、互补增值原理。要求1＋1＞2
4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。
5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。
☆招聘准备
工作岗位信息的分析
工作岗位信息分析的步骤
1、确定岗位分析信息 的主要内容。
2、选择岗位信息来源与收集者。工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察；工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。
3、选择收集信息的方法。工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。
工作信息分析的基本方法
工作分析的基本方法主要有以下几种：
1、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者。
2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集，只适合与其他一起使用。
3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。
4、工作实践法。
5、典型事件法。又称为关键事件法，是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。
6、工作日志法。又称写实分析法，是按时间顺序详细记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种提取方法。
【相关知识】
工作分析的两种典型模式
1、个人重点法。是以个人特征为重点的分析方法，属“人员导向型”。
2、岗位重点法。是以岗位为重点的分析方法，属“工作导向型”。
招聘申请表设计
招聘申请表的特点分析
招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。其优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。
招聘申请表的设计
一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写
1、个人基本情况   2、求职岗位情况   3、工作经历和经验4、教育与培训情况   5、生活和家庭情况   6、其他：获奖情况、能力证明等。
☆招聘实施
招聘渠道选择
选择招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员特点。3、确定适合的招聘来源。4、选择适合的招聘方法。
参加招聘会的主要程序
1、准备展位。    2、准备资料和设备。    3、招聘人员的准备。最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，并所有人在回答问题时要口径一致。    4、与有关的协作方沟通联系。    5、招聘会的宣传工作。   6、招聘会后的工作。要用最快的速度将收集到的简历整理一下。
内部招募的主要方法
1、推荐法。可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。
2、布告法。布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。但常常用于非管理层人员的招聘。
3、档案法。人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充职位空缺。
外部招募的主要方法
1、发布广告。
2、借助中介。
（1）人才交流中心。   （2）招聘洽谈会。   （3）猎头公司
3、上门招聘法。   4、熟人推荐法。
初步筛选技巧
工作程序和方法
初步筛选方法是对应聘者是否符合职位基本要求的一种资格审核。
一、筛选简历的方法
1、分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。
2、重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。
3、判断是否符合职位技术和经验要求。
4、审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。
5、对简历的整体印象。
二、筛选申请表的方法
申请表的筛选方法与简历的筛选有很多的相同之处，其特殊的地方如下：
1、判断应聘者的态度。2、关注与职业相关的问题。3、注明可疑之处。
三、笔试方法
面试的实施与技巧
人员招聘面试的基本步骤
1、面试前的准备阶段。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。
2、面试开始阶段。
3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。
4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。
5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。
面试问题设计与准备
一、面试问题设计技巧
这些问题基本来源于招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。
二、面试问题技巧
面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些，是面试操作经验的积累。在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。
主要提问技巧有：1、开放式提问；   2、封闭式提问   3、清单式提问；  4、假设式提问；   5、重复式提问；   6、确认式提问   7、举例式提问。
面试的目标
一、面试的过程
面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。
二、面试的发展
三、面试的目标
1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：
（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；
（2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；
（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；
（4）决定应聘者是否通过本次面试等。
2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标：
（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；
（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；
（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待；
（4）充分的了解自己关心的问题；
（5）决定是否愿意来该单位工作等。
其他选拔方法
一、情境模拟测试法
源自国外的角色扮演。其常用方法有：1、公文处理模拟法；   2、无领导小组讨论法。
二、心理测试法
1、能力测试
（1）普通能力倾向测试。
（2）特殊职业能力测试。
（3）心理运动机能测试。包括：一是心理运动能力；二是身体能力。
2、人格测试
所谓人格，由多种人格特质组成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
3、兴趣测试
员工录用有关事宜
人员录用的决策
一、人员录用的主要策略有：
1、多重淘汰式2、补偿式3、结合式
二、人员录用的标准有：
1、以人为标准2、以职位为标准3、以双向选择为标准
☆招聘活动的评估方法
成本效益评估
招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本的效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。
1、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。
2、成本效用评估。成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它主要包括：招聘总成本效用分析；成本效用分析；人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析。计算方法是：
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用
录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用
3、招聘收益－成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。
招聘收益－成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
数量与质量评估
录用比=录用人数/应聘人数×100%
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
信度与效度评估
信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，是对测试方法的基本要求。
1、信度评估。主要是指测试结果的可靠性或一致性。
2、效度评估。效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
第三章 培训与开发
☆培训原则和培训制度
制定培训的基本原则
一、战略原则
培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。
员工培训是企业生产经营活动的一个环节。
二、长期性原则
要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好员工培训。
三、按需施教，学以致用原则
企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。
四、全员教育培训和重点提高相结合原则
全员教育培训，就是有计划、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。
五、主动参与原则
要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。
六、严格考核和择优奖励原则
培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。
七、投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。
明确培训制度的内容
一、培训服务制度
1、培训服务制度条款2、培训服务协约条款
二、入职培训制度
此制度的主要内容和条款有以下几方面：（1）培训的意义和目的；（2）参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。
三、培训激励制度
培训的配套激励制度主要包括这样几方面：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。
四、培训考核评估制度
培训考核评估制度需要明确以下几方面：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行标准；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明；（9）考核结果的使用。
五、培训奖惩制度
培训奖惩制度主要由以下一些内容组成：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方法和方式。
六、培训风险管理制度
起草培训制度草案
起草某一具体的培训制度，其内容应包括以下几方面：（1）制定企业员工培训制度的依据；（2）实施企业员工培训的目的或宗旨；（3）企业员工培训制度实施办法；（4）企业培训制度的标准与施行；（5）企业培训制度的解释与修订。
☆培训管理
收集、整理培训需求信息
选择和制造需求信息收集工具和方法
主要根据以下几点选择需求信息方法：
1、评估的目的—是在组织、工作还是任务的层次上，确定培训需求。
2、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。
3、对培训的抵触程度。
4、所需资料的类型。
通过档案资料收集培训需求信息
通过档案资料收集培训需求信息可以获知较为广泛的信息内容，可以说这是影响培训需求信息 是否全面的主要因素。
培训需求信息的调查与收集
培训需求信息的调查与收集的方法有很多种，主要有：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷法。
培训需求信息收集的应用工具
1、培训需求概况信息调查工具；
2、态度、知识和技能需求信息调查工具；
3、课程选择式调查工具；
4、外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
第四章 绩效管理
☆企业绩效管理制度的制定
制定绩效管理制度的基本原则
公开与开放的原则
反馈与修改的原则
定期与制度化原则
可靠性与正确性原则
可行性与实用性的原则
绩效管理制度的基本内容和要求
绩效管理制度的基本内容
绩效管理制度一般由总则、主文和附则等章节组成，并包括以下内容：
1、概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性。
2、对绩效管理的组织机构设置、范围、业务分工， 以及各级参与绩效 管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。
3、明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。
4、对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。
5、详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限。
6、对绩效 管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。
7、对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的相关政策的兑现办法做出明确的规定。
8、对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动做出原则规定。
9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。
10、对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。
起草绩效管理制度的基本要求
1、全面性与完整性。2、相关性与有效性。3、明确性与具体性。4、可操作性与精确性。
5、原则一致性与可靠性。6、公正性与客观性。7、民主性与透明度。
人力资源管理部门管理责任
企业人力资源管理部门对绩效 管理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任，主要包括：
1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。
4、督促、检查、帮助本各部门贯彻现有绩效管理罐，培训实施绩效管理的人员。
5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批语与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。
6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
【相关知识】
一、绩效的性质和特点
1、绩效的多因性。2、绩效的另一特点是多维性。3、绩效的第三个特点是动态性。
☆绩效管理制度贯彻与实施
绩效考评的内容与标准
绩效考评的内容
绩效考评包括：业绩考评、能力考评和态度考评。
绩效管理制度的实施
员工的考评程序
一般是先从员工开始，进而对中层人员，形成由下的过程。
1、以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果及影响其行为的个人特征及品质。
2、在基层考评的基础上，进行中层部门的考评。
3、完成逐级考评之后，由企业的上级机构对企业的高层次人员进行考评。
考评是一项非常细致的工作，必须按步骤进行
1、科学地确定考评基础。（1）确定工作要项；（2）确定绩效标准。
2、评价实施。
3、绩效面谈。是绩效管理极为重要的环节。
4、制定绩效改进计划。
5、改进绩效的指导。
绩效管理的考评类型
品质主导型 行为主导型 效果主导型
绩效管理的考评方法
按具体形式区分的考评方法
特征法，是目前最普遍使用的方法，包括以下几种具体的方法：1、量表评定法；2、混合标准尺度法；3、书面法。
以员工行为为对象进行考评的方法
行为法主要包括以下几种：1、关键事件法；2、行为观察法；3、行为定点量表法；4、硬性分配法；5、排队法。
按照员工的工作成果进行考评的方法
主要有以下几种具体的考评方法：1、生产能力衡量法；2、目标管理法。
第五章 薪酬福利管理
☆薪酬福利制度
薪酬的原则和基本内容
制定薪酬管理原则的工作程序
1、薪酬调查。了解市场薪酬的25%点处、中点处或50%点处和75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。
2、岗位分析与评价。岗位分析是深刻而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的商团的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。
3、了解劳动力需求关系。
4、了解竞争对手的人工成本。
5、了解企业战略。
6、了解企业的价值观。
7、了解企业的财力状况。
8、了解企业的生产经营特点和员工特点。
9、制定薪酬管理的原则。
薪酬管理的主要内容
一、工资总额的管理
二、企业内部各类员工薪酬水平管理
三、确定企业内部的薪酬制度
四、日常薪酬管理工作
制定管理的原则
1、对外具有竞争力原则。2、对内具有公正性原则。3、对员工具有激励性原则。4、薪酬成本控制原则。

人力资源管理复习提纲
原则、原理：
1、组织机构实施要则：命令管理系统一元化；明确责任和权限；优先组建管理机构和配备人员；分配职责。
2、组织设计要求七原则：目标、任务；分工、协作；统一领导、分级管理；统一指挥；权责相等；精干原则；有效管理幅度原则；
3、岗位设置的原则：因事设岗；岗位精简；岗位有效配合；发挥积极效应；体现经济、合理、科学、系统化。
4、HRP费用预算与执行原则：分头预算；总体控制；个案执行。
5、HR基本原理：同素异构；能位匹配；互补优化；动态适应；激励强化；公平竞争；信息激励；文化激励。
6、招聘广告设计原则：引起读者注意；激发读者兴趣；创造求职愿望；促使求职行动；真实、合法、简洁。
7、人员录用原则：因事择人；任人唯贤；用人不疑；严爱相济。
　 人员甄选原则：因事择人；德才兼备；用人所长；民主集中；回避原则。
8、招聘原则：效率优先；双向选择；公平公正；确保质量。
9、人员配置原理：要素有用；能位对应；互补增值；动态适应；弹性冗余。
10、培训原则：战略原则；长期性原则；按需施教、学以致用；全员教育、重点提高相结合；主动参与原则；严格考核和择优奖励原则；投资效益原则。
11、培训需求信息分析指导原则：审查一致性和准确性；使用所有相关信息、数据；保守个人信息、数据秘密；尽量使用最简单的统计方法。
12、职业发展计划原则：清晰性；挑战性；变动性；一致性；激励性；合作性；全程；具体；实际；可评量。
13、绩效管理原则：公开与开放；反馈与修改；定期化与制度化；可靠性与正确性；
　　　　　　　　　可行性与实用性（限制因素分析；目标与效益分析；潜在问题分析）。
14、绩效考核原则：客观、公正、科学、简便原则；注重实绩；多途径、分能级；阶段性和连续性结合。
15、岗位评价原则：系统性；实用性；标准化；能级对应；优化原则。（另注意：P259）
16、薪酬管理原则：对外具有竞争力；对内具有公正性；对员工具有激励性；薪酬成本控制。
17、福利管理原则：合理性；必要性；计划性；协调性。
18、订立集体合同原则：内容合法；平等合作、协商一致；兼顾所有者、经营者和劳动者的利益；维护正常的生产工作秩序。
19、集体合同履行原则：实际履行；协作履行。
20、签订、变更劳动合同原则：平等自愿；协商一致；不违反法律、行政法规。
方法、方式：
1、工作岗位评价方法：岗位排列法（定限排列法、成队排列法）；岗位分类法；要素比较法； 要素计点法（著名的海氏系统法，又称相关构成法）。（98）
2、薪酬调查的方法 ：选择顾问公司；采访；集中讨论；收集公开信息等。（261）
3、工资奖金调整方式：奖励性调整；生活指数调整；工龄工资调整；特殊调整。（266）
4、其他招聘选拔方法：情景模拟测试法（公文处理模拟法、无领导小组模拟法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等）心理测试法（能力测试、人格测试、兴趣测试）。（178）
5、培训的方法：讲授法；示范法；案例研讨法。（41）
6、员工满意度调查方法：面谈法；问卷调查表（目标型调查｛选择法、正误法、序数表示法｝；描述型调查）
7、筛选简历的方法：分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合职位技术和经验要求； 审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（171）
8、筛选申请表的方法：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（171）
9、招聘需求信息的整理方法：分类；记录、保存；打印；报送与审批。（27）
10、组织信息收集的方法：询问法（当面调查询问、电话调查、会议调查、邮寄调查询问、问卷调查询问）；
                        观察法（直接观察法、行为记录法）。（130）
11、岗位调查方式：面谈；现场观测；书面调查。（12）
12、岗位信息收集方法：调查表；座谈；现场考察。（138）
13、组织信息分析方法：最常用的是态势分析法（SWOT）；专家调查法；数理统计法；财务报表分析法；
　　　　　　　　　　　市场预告分析法。（133）
14、工作岗位分析的方法：观察法；面谈法；工作日写实法；典型事例法；问卷调查表。（98） 工作信息分析方法：观察法（直接观察法、阶段观察法、工作表演法）；面谈法；（个别面谈、集体面谈、管理人员面谈）问卷调查法（开放式）；工作实践法；典型事例法；工作日志法。（159）
15、假文凭识别法：观察法；提问法；核实法；网上查询。（41）
16、员工上岗后的训练方法：（现场演练法或录像观摩法）（45）
17、工作分析典型模式：个人重点法（PAQ法）作职务分析；岗位重点法（FJA法）作岗位工作功能性分析。（161）
18、内部招募的主要方法：推荐法；布告法；档案法。（166）
19、外部招募的主要方法：发布广告；借助中介法（人才中心、招聘会、猎头）；上门招聘法；熟人推荐法。（167）
20、面试提问的技巧：开放式；封闭式；清单式；假设式；重复式；确认式；举例式（又称行为描述提问）。（175）
21、人员录用的主要策略：多重淘汰式；补偿式；结合式。（182）
22、入职培训的实施方法：二阶段培训和三阶段培训。（53）
23、入职培训的类别：新员工入职教育；转岗培训；晋升培训；岗位资格培训。（55）
24、培训需求信息的收集方法：面谈法；重点团队分析法；工作任务分析法；观察法；调查问卷。（200）
25、培训效果评估的指标或成果的主要五种类型：认知成果；技能成果；情感成果；绩效成果；投资回报率。（215）
26、职业发展信息收集方法：通过员工自我评价（写自传、志向和兴趣调查、价值观调查、24小时日记、 与两个“重要人物”面谈、生活方式的描写）； 　　　　　　　　　　　　　通过组织评价（人事考核、人格测试、情景模拟、职业能力倾向测验）。（218）
27、分析考评数据的方法：顺序法；能级分析法；对比分析法；综合分析法；常模分析法。（71）
28、绩效管理的考评方法：特征法（量表评定法、混合标准尺度法、书面法）； 　　　　　　　　　　　　行为法（关键事件法、行为观察量表法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法）；　　　　　　　　　　　　成果法（生产能力衡量法、目标管理法）。（237）
29、HR需求预测方法：（定性分析）德尔菲法，也称专家评估法，是一种直觉预测法； （定量分析）数学模型法，也称回归分析法，简单的回归分析法是趋势分析法，复杂的回归分析法是计量模型分析法；劳动定额法；转换比率法；计算机模拟法；时间序列分析 法，这种方法的缺点是没有考虑将来重大影响的事件。
性质、特点：
1、HR特征：能动性；增值性；战略性；再生性；时效性；物质性；可用性；有限性；磨损性。
2、HRM 特 点： 以人为本； 动态管理；人性化管理；战术及战略结合；决策层；主动开发型。
　传统人事特点：以事为中心；静态管理；制度化管理；　战术性管理；　执行层；被动反应型。
3、培训开发工作特性：经常性；超前性；培训效果的后廷性。
4、信息调研具体要求：准确性；系统性；针对性；及时性；适用性；经济性。
5、信息处理要求：及时性；准确性；适用性；经济性。
6、入职培训的特点：基础性培训；适应性培训；非个性化培训。
7、晋升培训的特点：以员工发展规划为依据；培训时间长，内容广；各种培训方法并用。
8、职业发展计划的特性：可行性；适时性；适应性；持续性。
9、绩效的性质特点：多因性；多维性；动态性。
10、绩效考评的特点：关联性；指向性；层次性与针对性；时限性；过程集合性；严肃性（正式性或非正式性）
11、起草绩效管理制度的要求：全面性与完整性；相关性与有效性；明确性与具体性；可操作性与精确性；
　　　　　　　　　　　　　　原则一致性与可靠性；公正性与客观性；民主性与透明性。
12、职业的特征：目的性；社会性；稳定性；规范性；群体性。
13、劳动要素的特点：动力性；自我选择性；个体差异性；非经济性。
14、集体合同的特征：主体平等性；意思表示一致性；合法性；法律约束性。
15、劳动合同的特点：劳动合同的主体具有特定性；劳动合同属于双务合同；劳动合同属于法定要式合同。
16、企业劳动关系管理制度的特点：制定主体的特定性；企业与劳动者的共同行为规范；它是企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。
17、招聘申请表的特点：节省时间；准确了解；提供后续选择参考。
作用、目标、意义：
1、HRP的作用：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有的人力资源；
能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。（20）
1、制定招聘计划的意义：人员招聘录用计划作为组织人力资源规划的重要组成部分，为组织人力资源管理提供了一个基本的框架，为人员招聘录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，能够避免人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。（30）
3、 绩效考评的目的：考核员工工作绩效；建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；绩效考评制度的促进；公司整体工作绩效的改善和提升。（35）
4、 实施培训开发的目的：提高工作绩效水平，提高员工的工作能力；增强组织或个人的应变和适应能力；
提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。（38）
5、 岗位调查的目的：岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。收集各种有关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述；为改进工作岗位的设计提供信息；为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提供资料；为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。（12）
6、 岗位调查的意义：岗位调查是岗位研究的重要组成部分，搞好岗位调查，才能准确、全面、系统地占有丰富的原始资料，顺利进行岗位分析和评价，正确地认识岗位的性质特征，达到岗位研究的目的。是实现岗位研究的各种任务，提高岗位分析、评价与分类质量的首要环节和重要保证。
7、 岗位分析的目的：岗位分析的中心任务是为企业的HRM提供依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜。（139）
8、 入职培训的目的：是使任职者具备一名合格员工的基本条件。（52）
9、 入职培训的作用：新员工进入群体过程的需要；打消新员工对新的工作环境不切实际的期望；满足新员工需要的专门信息；降低文化冲击的影响；避免企业管理人员过多地行使权威。（55）
10、薪酬管理的目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益相结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。（244）
11、面试的目标：由于面试是双方交流的过程，因此面试涉及面试考官和应聘者双方的目标，对面试考官而言，其作为单位的代表，形式单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标（创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；让应聘者更加清楚了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；决定应聘者是否通过本次面试等）；对应聘者而言，应聘者虽然在选择环节处于弱势地位，但他也有挑选的权利，他希望通过面试过程进一步了解用人单位、了解应聘职位，最终作出自己的决定，一般来说，应聘者有下列目标（创造一个融洽的会谈气　氛，尽量展现出自己实际的水平；有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；希望被理解、被尊重，并得到公平对待；充分的了解自己关心的问题；决定是否愿意来该单位工作等 ）。（177）
12、绩效考评的作用：（对公司来说）绩效改进；员工培训；激励；人事调整；薪酬调整；考察员工工作绩效如何；员工之间的绩效比较；（对主管来说）帮助下属建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；取得下属对主管与公司的看法和建议；提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；共同探讨员工的培训开发需求及行动计划；（对员工来说）加深了解自己的职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难和解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行情况；了解自己在公司的发展前程；在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感）。（35）
13、绩效管理的功能：对企业来说（诊断功能；监测功能；导向功能；竞争功能）；　　　　　　　　　　对员工来说（激励功能；规范功能；发展功能；控制功能；沟通功能）；　　　　　　　　　　其他功能（得到完备的绩效考核评价的数据和资料；评价一个员工的优缺点和确定其潜能方面；为调整劳动关系提供技术支持）。（75）
14、绩效管理的作用：人员培训与开发；劳动工资与报酬；工作岗位的调整；员工提升与晋级；
人力资源管理的专题研究；基础管理的健全与完善。（74）
15、工作分析的意义：为人事决策奠定基础；避免HR的浪费；科学评价员工实绩；人尽其才；有效地激励员工。
16、工作分析的作用：选拔任用合格人员；制定有效的人事预测方案和人事计划；设计积极的人员培训开发方案；提供考核、升职和作业标准；提高生产率和工作效率；建立先进、合理的工作定额和薪酬制度；改善工作设计和环境；加强职业咨询和职业指导。
种类、类型：
1、  广告媒体的类型：报纸；杂志；广播电视；互联网；海报；公告；招贴；传单；小画册等。
2、内部招聘来源：内部提拔；工作调换；工作轮换；重新聘用；公开招募。
3、外部招聘来源：学校招聘；竞争对手与其他单位；下岗失业者；退伍军人；退休人员。
4、新员工信息收集范围：新员工的历史资料；招聘材料；进入单位后的材料；新员工个人资料。
5、入职培训的类别：新员工入职教育；转岗培训；晋升培训；岗位资格培训。
6、培训效果的信息种类：培训及时性信息；培训目的设定合理与否的信息；培训内容设置方面的信息； 教材选用与编辑方面的信息；教师选定方面的信息；培训时间；培训场地；受训群体；培训形式；培训组织与管理方面的信息。
7、收集、整理培训需求信息所需资料的类型：硬资料；软资料（P198）
8、培训服务咨询机构：管理顾问；管理咨询公司；商务学校；管理学院；培训公司。
9、员工职业发展途径：横向发展；纵向发展（专业技术型、行政管理型、专业技术及行政管理相结合）； 横向、纵向结合发展。
10、制定员工职业发展计划的模式：强调组织作用的模式；强调个人自主发展的模式。
11、绩效考评的种类：年度考核；平时考核；专项考核。
12、绩效考评的类型：上级考评（60-70%）；同级考评；下级考评；自我考评（各10%）；外人考评（第三方考评）。
13、绩效管理原则中可行性与实用性原则包括：限制因素分析；目标与效益分析；潜在问题分析。
14、绩效管理的考评类型：品质主导型；行为主导型；效果主导型。
15、奖金分配办法：企业效益奖金分配；计件工资；销售提成工资。
16、企业工资制度类型：绩效工资制；工作工资制；能力工资制；组合工资制。
17、常见的几种企业工资制度：计件工资制；销售提成制；技术等级工资制；职务等级制；岗位效益制；岗位技能制；薪点工资制。
18、信息沟通制度：纵向信息沟通（上向沟通、下向沟通）；横向信息沟通；建立标准信息载体（制定标准劳动管理表单；汇总报表；正式通报；企业刊物；例会制度）。
19、HRP可区分为：战略发展规划；组织人事规划；制度建设规划；员工开发规划。
20、信息调研的类型：探索性调研（非正式调研）；描述性调研（正式调研）；因果关系调研；预测性调研。
21、薪酬等级类型：分层式；宽泛式。
内容、因素：
1、收集员工发展规划信息的内容：收集组织发展信息（HRM活动；公司奖赏升迁制度）；收集员工发展信息（员工基本情况；员工职业胜任情况；员工个人发展愿望和未来规划；所在职业领域构成要素；人事面谈资料；员工综合评价结果）。
2、海氏系统法认为岗位包含的薪酬因素：任职资历；人际关系及沟通技巧；管理范围；岗位资源；岗位竞争； 任务的艰巨和复杂性（通常采用调查表格形式）。
3、绩效考评的内容：业绩考评；能力考评；态度考评。
4、福利管理的主要内容：确定福利总额；明确实施福利的目标；确定福利的支付形式和对象评价福利措施的实施效果。
5、拟定劳动关系管理制度的基本内容：劳动合同管理制度；劳动纪律；劳动定员定额规则；劳动岗位规范制定规则；劳动安全卫生制度；其他制度（工资、福利、培训、考核、奖惩等）。
6、劳动合同管理制度的内容：劳动合同履行原则；员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案有关专项协议草案审批权限的确定；员工招收录用计划的审批、执行权限的划分；劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法；员工档案的管理办法；应聘人员相关资料保存办法； 集体合同草案拟定、协商程序；解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序；修改、废止的程序。
7、劳动合同的内容：法定条款（合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、报酬、保险、劳动纪律、合同终止条件、违反劳动合同的责任）约定条款（试用期限、培训、保密事项、补充保险和福利待遇、其他约定事项）。
8、劳动纪律内容：时间规则；组织规则；岗位规则；协作规则；品行规则；其他规则。
9、影响组织结构的因素：信息沟通；经营战略；技术特点；管理体制；企业规模；环境变化。
10、调整薪酬需要掌握以下信息：薪酬调查的有关数据和资料；工资岗位分析与评价的数据资料；各级员工绩效考评的数据资料；现有员工工资水平以及过去薪酬执行情况的数据资料；企业支付能力及财务状况；劳动力市场有关薪酬方面的各种相关信息。
11、人力资源管理工作的内容：制定HR计划；HR费用核算工作；工作分析和设计；HR的招聘与配置；雇佣管理与劳资关系；入职教育、培训与开发；绩效考评；帮助员工职业生涯发展；员工工资报酬与福利保障；建立员工档案。
12、招聘计划的主要内容：录用人数；招聘工作时间表；录用基准；录用来源；招聘录用成本预算。
13、面试、测试内容：专业知识；技能考试；能力测验；个性品性测验；职业兴趣测验；
　　　　　　　　　　动机和需求测验；行为模拟测验。
14、培训内容：工作内容、性质、责任、权限、利益、规范；企业文化、政策、规章制度；工作流程、技能；企业环境、岗位环境、从事环境。
15、绩效考评效果评估：短期一年（考核完成率；考核面试所确定的行动方案；考核书面报告的质量；员工对考核的态度、认识、公开性）；长期效果（组织的绩效；员工素质；离职率；员工对企业的认同感）。
16、培训部的任务：丰富员工专业知识、增强业务技能、改善工作态度、提高员工态度；为提高企业管理水平、产品质量和经济效益服务；提高员工责任感、减少缺勤、浪费、损失与责任事故；增加员工安全感与满足感，减少员工流失；帮助解决经营管理中的问题，促使生产发展与服务升级。
17、影响薪酬设定的因素：内部（企业经营性质与内容；企业文化；企业财力；员工）外部（社会意识；当地生活水平；国家政策、法规；市场状况）。
18、组织信息收集的主要内容：决策机构效率；决策效率和效果；执行效率；文件审批效率；文件传递效率；各横向机构的协调程度；组织内信息传递的畅通程度；信息传递的速度和质量。
19、工作说明书内容：岗位名称；编号；所属部门；职等；组织中关系；岗位说明；任职资格；岗位评价与分级。（职务说明书）
20、影响企业人员需求预测因素：企业的内部因素；HR自身因素；企业外部环境因素。
21、岗位分析信息的主要来源：书面资料；任职者的报告；同事的报告；直接观察；顾客和用户。
22、评估信度：稳定系数；等值系数；内在一致性系数。
23、评估效度：预测效度；内容效度；同侧效度。
24、入职教学内容：规章制度；企业概况；产品知识；行为规范和共同价值观。
25、入职培训专业内容：业务知识；技能；管理实物。
26、员工手册基本内容：公司简介；企业文化；组织结构；部门职责；政策规定；行为规范。
27、培训制度的内容：培训服务制定（培训服务制度条款；培训服务协议条款）；入职培训制度；培训激励制度；培训考核评估制度；培训奖惩制度；培训风险管理制度。
28、培训制度草案包括的内容：制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训　制度实施办法；企业培训制度的核准和施行；企业培训制度的解释与修订。
29、教室布置的决定因素：参训者人数；不同的培训活动方式；课程的正式程度；培训者希望对课堂的控制程度。
30、影响员工职业生涯发展的因素：个人因素（个人心理特质；生理特质；学历经历；家庭背景）；组织因素（组织特质；人力评估；工作分析；人力资源管理；人际关系）；环境因素（社会环境；政治环境；经济环境；科技的发展）。
31、绩效管理制度的基本内容：（P225）
程序、步骤：
1、工作分析的程序和步骤：准备阶段（明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；组成工作小组，以精简、高效为原则；确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本进度。）；调查阶段（编制各种调查问卷和提纲；灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等；广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据；重点收集工作人员必需的特征信息；要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定。）；分析阶段（仔细审核已收集到的各种信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。）；完成阶段。（19）
2、组织信息采集的程序：第一阶段：调研准备阶段（初步情况分析；非正式调研；确定调研的目标）；第二阶段：正式调研阶段（决定采集资料信息的来源和方法；设计调查表格和抽样方法；实地调查）；第三阶段：结果处理阶段（整理分析调查资料；写出调研报告）。（127）
3、组织设计的内容和步骤：按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；配合和使用适合工作要求的人员。（135）
4、信息处理（数据处理）的程序：采集；加工；传输；存贮；检索；输出。（133）
5、HRP的程序步骤：检查现有HR；HR需求预测；HR供给预测；供需匹配；执行规划、实施监控；HR评估。（20）
6、编制费用预算的基本程序和要求：工资项目的预算（分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；分析当年同比的消费者物价指数；分析当地政府有关部门发布的工资指导线）；社会保险费与其他项目的预算（分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工利益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；由于本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度职工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料，如上年度职工平均工资水平等；企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料）。（146）
7、HRP成本核算程序：建立成本核算帐目；确定具体项目核算方法；制定本企业的人力资源管理标准成本；审核和评估人力资源管理实际成本支出。（150）
8、工作信息分析的步骤：确定岗位分析信息主要内容；选择工作岗位信息的来源与收集者；选择收集信息的方法。（159）
9、招聘的程序：准备（招聘需求分析；明确招聘工作的特征和要求；制定招聘计划和策略）；实施（招募；挑选；录用）；评估。（28）
10、招聘来源选择的方法、步骤：分析单位的招聘要求；分析招聘人员特点；确定适当的招聘来源；选择适当的招聘方法。（29）员工录用程序：通知录用者；公布录用名单；办理录用手续（回绝应聘者；关注拒聘者）；签订合同（员工安排与试用；正式录用）；新员工培训（岗前集中训练；上岗后分散训练）。（43）
11、参加招聘会程序：准备展位；准备资料、设备；招聘人员准备；与有关协作方沟通联系；宣传工作；招聘会后工作。（166）
12、面试步骤：面试前准备；面试开始；正式面试；结束面试；面试后评价。（173）
13、转岗培训程序：确定转换的岗位；确定培训内容和方式；实施培训；考试、考核。（55）
14、岗位资格培训程序：确定执行持证上岗的岗位和资格证期限；确定考试、考核内容；确定培训内容；实施培训；考试、考核；重新颁发上岗证。（57）
15、培训费用预算程序：采集和处理培训经费数据（有形资本、无形资本、培训效益）；编制培训费用预算草案（了解培训成本使用信息；计算培训成本；确定培训内收益；确实培训收费额）。（59）
16、培训效果信息收集程序：明确培训效果信息种类；信息收集（效果追踪）；效果分析及信息采集时间；确定收集方法和内容；整理分析。（62）
17、培训需求信息收集程序：选择和制造需求信息收集工具和方法；通过档案资料收集；调查与收集（面谈、调查问卷）；收集的应用工具。（198）
18、培训实施程序：A培训课程实施与管理（前期准备：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；培训时间；教材准备；确认理想的讲师。实施阶段：课前措施；开始的介绍工作；器材的维护、保管。知识技能的传授；回顾和评价）；B企业外部培训的实施；C培训实施计划的控制。（209）
19、培训效果评价跟踪的程序：A培训效果的跟踪与监控、培训前的跟踪与反馈、培训中的跟踪与反馈、效果评估（评估重点）、效率评估；B总结培训效果监控情况、培训者自评、学员评估。（213）
20、绩效考评程序：员工的考评程序（基层为起点，基层领导考评直属下级；中层领导，部门考评；高层人员考评，由上而下考评）；员工的考评步骤（科学地确定考评基础；评价实施；绩效面谈；制定绩效改进计划；改进绩效的指导）。（235）
21、考评数据处理程序：表格设计与发放；收集考评数据记录；对考评数据统计；计算机处理数据；考评数据保存；文档保管。
22、薪酬管理程序：企业薪酬管理；明确薪酬政策及目标；岗位分析与评价；薪酬调查；确定薪酬制度结构；设定薪酬等级和标准；薪酬制度的贯彻实施；企业薪酬制度的现状分析；企业员工奖金管理。
23、收集岗位评价信息的程序：确定所需信息；设计各种专用表格（设计时的注意事项P97）；评价结果汇总。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
24、制定薪酬管理原则的程序：薪酬调查；岗位分析与评价；了解劳动力需求关系；了解竞争对手的人工成本；了解企业战略；了解企业财力状况；了解企业生产经营和员工的特点；制定薪酬管理的原则。（ P241）
25、薪酬调查的程序；确定需要调查的岗位；确定调查的企业；确定被调查企业中需调查的岗位；确定调查方法；确定调查内容；薪酬调查统计分析；提交分析报告。
26、劳动争议处理程序：调解程序；仲裁程序；诉讼程序。
27、外派劳务工程序：（P188）
28、岗位评价方法的规则程序：（P94、95）
29、薪酬福利调整测算信息的步骤：（P99）
30、社会保险缴费工作程序：（P105、106）
31、薪酬制度的必要程序：（P246）
32、岗位评价程序：（P255）
33、工资奖金调整方案测算步骤：（P262）
34、各项福利总额预算计划指定程序：（P267）
35、员工沟通的程序：（P288）
36、岗位工资、单项薪酬制度制定的制定程序：（P246）
37、要素比较法的工作程序：（P256）
助理人力资源管理师(A卷)
第一章 第一节
组织信息调查研究的阶段与步骤 题型：多选
P125 进行组织信息调研的具体要求 题型：选择、改错。
P125 组织信息调查研究的几种类型 题型：选择
P126 信息采集的方法 需掌握各种方法的忧缺点
P132 企业组织信息处理的要求 题型：简答题
P133 信息处理的程序与内容 题型；多选
P133 信息分析的具体方法，比如：专家调查怯、数理统计法—一一-
题型：多选；SHOW分析企业的优势、劣势、机会、等需了解。
P133 组织信息分析的结果应用 题型：简答题；对所搜集的信息评级的主要标准是什么?
P135 组织的概念；组织设计的内容与步翼；组织设计的要求及原则(重点)。
第二节第一单元
工作岗位信息的收集；关于岗位的描述；关于工作者圆满地完成岗位任务所需具备的条件。 题型：多选
P138 岗位信息收集的方法：调查表、座谈、现场考察 题型：多选、简答题(重点)
P139 岗位分析的目的 参造；岗位设计以及再设计的内容 题型：简答题(重点)
第二单元
P140 岗位设置的原则——精减统一效能：“因事设岗”是设置岗位的基本原则：具体设置岗位时应考虑的几个方
面．题型：简答题
P141 制定人力资源规划的程序
P142 图1–1人力资源规划的程序和方法；企业人虽计划的制定以及狭义的人力资源规划的含义；计划期内员工的补充需要量的公式．
P143 人力资源规划狭义与广义的含义；人力资源规划的总目标是什么．
P144 企业人力资源规划从内容上可分为的四个类型。
第三节
P145 企业人力资潭管理费用的三大基本项目．
P146 编制费用预算的基本依据
P147 图1–2人力资源管理费用预算过程图
P148 费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制，个案执行”理型；改错题
P149 图1–3人力资源原如成本核算模型 图1–4人办资源重置成本核算模型
P150 确定具体项目的核算办法；制定本企业的人力资源管理标准成本．
P151 人力资源管理成本的基本概念
P152 人办资源微观管理行为失误或不当所导致的成本 题型：综合分析．
第二章第一节
P154 招聘过程管理：1、招聘目标；2、招聘的过程；3；招聘的过程
P155 确定招聘的原则：l、效率优先原则2、双向选择的服则3公平公正的原则4、确保质量的原则
P156 双向选择的原则：单位自主择人，劳动者自主择业．
P157 人员配置的五大原理．
P158 第三段：承认人与人之间能力水平上的差异…；第四段：一个单位或组织的工作可分为的四个阶层
第二节第一单元
P159 工作岗位信息分析的三个步骤．
P160 工作信息分析的六大基本方法以及各种方法的细分．
P162 个人重点法；岗位重点法
第二单元
P164 招聘申请表的设计
P165 设计招聘申请表时应注意的问题．
第三节：重点
第一单元
P165 选择招聘渠道的4个步骤．
P166 参加招聘会的主要程序；内部招募的主要方法；外部招募的主要方法．
第二单元
P170 筛选简历的方法(重点) ·
P171 筛选申请衰的方法 题型：简答、改错
P172 提高笔试的有效性应注意的三十问题．
第三单元
P173 人员招聘面试的基本步辑
P174 面试问尾设计技巧(重点)
P177 面试的目标(面试涉及面试考官和应聘者双方的目标)
第四单元
P178 情境模拟测试的特点及优缺点。
P180 心理测试法(重点)
第五单元
P182 人员录用的决策(重点)
第四节
P185 成本效益评估 题型：计算题
P186 信度与效度计估 题型：多选
第三章第一节
P193 制定培训的七大基本原则
P194 投资效益原则 题型：计算题
P196 培训风险管理制度需注意的几十问题；起草培训制度草案所包括的几个方面．
第二节
第一单元
P200 培训需求信息收集的五大方法
P203 实施培训需求信息调查工作应注意的问题(重点)
P204 于培训需求信息进行分析应遵守的四个原则。
第三单元
P208 当由咨询人员或其他的外部供应商来提供培训服务时，很重要的一点就是要考虑培训项目是针对本企业的特定需要．
第三节
P217 收集员工发展规划信息的内容(重点)
P218 收集员工职业发展信息的方法(重点)
P219 制定员工发展计划的两种模式：强调组织作用的模式及强调人人自主发展的模式．
第四章第一节
第二单元(重点)
P225 绩效管理制度的基本内容
P226 起草绩效管理制度的基本要求
第三单元
P229 绩效管理与绩效考评之间的关系与区别
第二节第三单元
P236 绩效管理的考评三个类型
第四单元
P238 以员工行为为对象进行考评的5个方法(重点)
第五章第—节
第一单元
P241 制定薪喇管理顾则的工作程序
P243 薪酬管理的主要内容(重点)
P244 图5–1影响员工薪酬的主要因索
第二节第一单元(重点)
P255 岗位计价的四种方法 题型：计算题、综合分析
P259 岗位评价与薪酬等级的关系及图5–2岗位评价与薪酬的比例关系
第二单元
P260 薪酬调查分析工作程序；确定薪酬调查的日的、薪酬调查的程序(重点)。
第二单元
P266 工资资金调整的几种方式
第三节第一单元
P268 各类保险金额的计算
P269 住房公积金的计算 题型：计算题
第六章第一节
P273 拟定劳动关系管理制度的基本内容(重点)
P274 劳动法律关系构成的三个要求
第二节第一单元
P274 劳动合同的含义
P276 法定条款
P277 约定条款
第二单元
P278 劳动合同的续订与终止管理
P279 属于因故终止合同的情形有哪些?
P279 补偿金核算 题型：计算题
第三节
P284 集体合同与劳动合同的区别及工会在调整劳动关系中的地位
助理人力师复习大纲(B卷)
第一章人力资源规划
总共分为三块：信息、计划、预算
一、信息
1、 正式调研阶段：最主要，最关键
2、 调研报告；真实、完整、客观
3、 织信息调研6要求：适用准系统，及时针对经济
4、 组织信息处理要求：及时准确，适用经济
5、 组织信息调研类型：描述因果，探索预霍，
6、 当面调查法：易、快，广、大
7、 行为记录法：即摄像
8、 信息处理程序；采集、加工、转输、存储、输出
9、 组织信息分析：综合，评价，分析，转化
10、 信息分析方法：专家统计报表，市场预告志势
11、 SWOT：优势(Strength) 劣势(Weakness)机会(Opportum订)威胁(Threats)
12信息源的可靠性：质量，动因，信度．
13、组织设计步骤(简菩越)：①建立机构②分工职责⑧授权④沟通⑤配备
14、组织设原则(单、多选择)：统一目标 精干有效 权责分工分级
二、计划
1、岗位分析方法：①调畜表：有效，详尽，预设 @座谈 @考察：重复
2、岗位设计要求(简答尾)：①提高效率@分工协作⑧改善环境④中心任务(事得其人，人尽其才，人事相宜)
3、岗位再设计内容(简答题)；①扩大工作范围(2个小点)②工作满负荷⑧环境优化
4、岗位设计原则(简答题)：①最低数量@有效配合@经济科学系统④积极效应
5、HR规划步骤：①调查搜集②期限⑧供求预测④具体计划⑤动态开放
6、P142公式，出计算单选题
7、狭义HR规划：供求预测+补充规划
8、HR总目标：合适，量佳配置，智力，资本
9、HR内容(单选题)：战略，人事，制度，开发(四个小点)
三、预算
1、HR管理费用项目(多选属)；
2、其他项目；其他社会费用，非奖励基金的奖金，其他退休费用
3、工资项目预算依据：量低工资标准，物价指数(太于或等于，出单选)，工资指导线(从“例如。。。。经营”，出单选)
4、原始成本；获得＋开发
5、重置成本：离职产生的
6、间接成本；情绪态度
7、标准成本：历史+可预算
四、 第一章重点会出简答题
第二章招聘配置
总共分为三块：基本原理、选拔录用、讦估 ，
一、基本原理
l、 招聘过程；①目标：合适②前提：规划+说明书@过程：招募、选择、录用，讦估
2、 招聘原则；①效率(证书+晋升)②双向(摹本)⑧公正(经济)④质量(人尽其才，用其所长，职得其人)
3、 招聘原理：能位有用，互补动态，弹性冗余
4、 岗位分析方法：观谈问记，典型实践
5、 观察法，①直接(短) ②阶段(长) ⑧表演(突发，长)
6、 问卷怯：最常用，最快捷，景省时，易，快，广．大
7、 PAQ：结构定量，成本高，繁索，187，7
8、 FJA：对培训续效评估有用
9、 招聘申请表(方案设计题)：
二、选拔录用
1、 主管推荐法：简单，可靠性高，成本低
2、 布告法：适用普通非管理层，费时
3、 简历：结构客观，经验逻辑，整体印象
4、 面试阶段：P173
1、 面试问题设计(案例分析后)P175：注意7个提问技巧，重要‘举例式”
6、 面试注童的问题：避免引导矛盾问题，动机直接筛练．非语言
7、 情景模拟；①适用于服务，事务，管理，销售人员⑧情景模拟7个方法
8、 心理测试：概念(P180)
9、 兴趣六类型；现实，智慧，常规，企业，社交，艺术
10、 计算题：P183录用权重
11、 案例分析；P184双向决蟹
三， 评估
1、 招聘收益成本比
2、 成本效用讦估
3、 效度．信度的基本含义(简答愿)
4、 不准出境的情形P189
5、 录用外国人的条件P191
6、 申请就业证的时效性：15天
7、 申请居留证：30日
第三章培训开发
总共分三部分：制度，培训管理，评估
一、制度
1、 培训原则P193：长期战略，拉需实教，全员主动，考核效益 重点(投资效益原则)
2、 考核评估制度(方案设计)
3、 培训风险管理：P196①有合同②权利义务⑧赔偿④成本分推@证书管理@在公司总部受训
二， 管理
1、 信息收集工具(多选题)P199：①概况②知识⑧课程选择④机构
2， 重点团队法]7201：①代表：熟悉问厩员工⑧成员8，12个
3、 工作盘点P202~重要性，耗时
4、 观察法；量原始，基本，适用于生产作业，服务性人员
5、 培训需求调查表(方案设计题)
6、 设计问卷注意问蛙：清楚，简洁，匿名，主客观
7、 需求分析原则P204：一致准确相关性，保守秘密简单统计 ，
8、 培训计划的经费预算P206：“培训经赞·-—．—·咪对待培训”
9、选择培训机构17208：
10、 培训实施计划控制(多选属)P210：搜集，差距，检讨，纠躺，落实
11、 教师培训需求P211~技巧，工具，内容，效果，意义
12、 P212 学员是学习资河．
13、 培训效果跟踪与反馈(简答题)P213
14、 培训效果评估：]7214
L5、 培训效果评价指标或成果：P215认知，技能，情感，绩效，投资回报率
16、 个人自主发展模式程序c P219
17、 制定职业发展计划原则：P220 全面挑战，具体实际，激励合作，清晰测理，变动一致
第四章 绩效管理
分三部分：制度，考评指标，方法
一、制度
1、 如何贯彻开放性的原则(简答题)P223：标准，公开化，自我评价，落实
2、 可靠＝信度 正确＝效度P224
3， 绩效管理方案可行性分析：P224 ①条件②目标⑤潜在问息
4、 绩效管理7大要求：P226 全面有具体可行客观可靠民主
5、 HR部门责任(简答厩)P2271①制度律设@执行示范⑧宣传贯彻④督促培训④收集反馈@提出决策
6、 P229考评＝评价＝讦估 “考评是管理支撑点”
7、 绩效管理范围：全员，全面，全过程
二、方案设计超
1、 绩效考核指标的设定P231了解三个表的相同之处
2、 员工考评程序(简答题)P235
3、 考评步骤：P235
三、 方法
1、 特征法；量表，棍合，书面
2、 行为法：关键事件，行为观察量表，行为定点，硬性分配，拌队
3、 效果：生产能力，目标管理
第五章薪酬管理
分三部分：策略结构岗位评价
一、 策略
1， P’242 第6点，第8点会出案例
2、 薪酬管理原则P245
3＼ 工资总额范围(即公式)：P243
4、 薪酬管理目的(多选)P’244
5、 方案设计属 例子：P271 第1，2，3题
二、岗位评价
1、 岗位评价方法：P255 ①岗位分类法的第3点 ②要素比较法的第3，7点
2、 要素计点法(计算权重)
3、 薪酬等级概述P259：要仔细阅读
4、 P260的比例关系图；会出判断单选，多选
5、 奖金测算步骤：P262 简答题
6、 工资奖金调整方案：P263
7、 住房公积金P269， 第2，6，9点
第六章劳动关系管理
经济补偿金／医疗保险待遇
章节考试分数所占比列：
基本要求：职业道德：（理论知识占：5分） 基础知识：（理论知识占：25分）相关知识：
一、人力资源规划：
（一）采集处理组织信息
（理论知识占：3分 技能操作：3分） （二）制定岗位、人员计划
（理论知识占：4分 技能操作：4分） （三）编写人力资源管理费用预算
（理论知识占：3分 技能操作：3分） 二、招聘与配置：（一）起草招聘和人员配置制度
（理论知识占：4分 技能操作：8分）
（二）招聘准备
（理论知识占：3分 技能操作：3分）
（三）招聘实施
（理论知识占：3分 技能操作：3分）
（四）招聘信息与人员信息管理
（理论知识占：4分 技能操作：5分）
（五）劳务外派与引进
（理论知识占：2分 技能操作：2分）
三、培训与开发：（一）起草培训制度
（理论知识占：3分 技能操作：7分）
（二）培训管理
（理论知识占：3分 技能操作：3分）
（三）制定可晋升员工的发展规划
（理论知识占：3分 技能操作：4分）
四、考核与评价：（一）建立考核制度
（理论知识占：3分 技能操作：7分）
（二）考核实施
（理论知识占：2分 技能操作：2分）
（三）考核效果总结
（理论知识占：2分 技能操作：2分）
五、薪酬福利制度：（一）起草单项薪酬福利制度
（理论知识占：8分 技能操作：7分）
（二）工资管理
（理论知识占：5分 技能操作：8分）
（三）保险福利管理
（理论知识占：4分 技能操作：7分）
六、劳动关系管理：（一）起草劳动关系管理制度
（理论知识占：4分 技能操作：7分）
（二）劳动合同管理
（理论知识占：2分 技能操作：5分）
（三）集体合同报批
（理论知识占：1分 技能操作：2分）
（四）员工沟通
（理论知识占：2分 技能操作：4分）
（五）职业安全卫生
（理论知识占：2分 技能操作：4分）
2004年6月 22日劳动和社会保障部
国 家 职 业 资 格 全 国 统 一 鉴 定
职 业：企业人力资源管理人员
等 级：国家职业资格三级
一、简答：（1题12分，2题8分，共20分）
1、现代企业在加强管理的同时，更注重对人力资源管理活动进行经济分析，请你说明企业人力资源管理成本的种类及基本涵义。
2、对企业而言，绩效考评的结果直接影响员工的薪酬乃至职务的升迁，因此研究绩效管理的信度与效度至关重要，请你说明什么是绩效管理的信度与效度并简述二者之间的相互关系。
二、计算分析题。（20分，先根据题意进行计算，然后进行必要分析只有计算结果，没有过程不得分）
某企业根据生产经营需要决定招A、B、C、D四种职位所属人员，经过测试选拔六位应聘者，其综合得分：

张 王 李 赵 刘 许
A 4.5 2 4 2 3.5 2
B 3.5 3.5 3 2.5 3 1.5
C 3 2 3.5 3 2.5 1.5
D 4 2.5 2 2.5 2 1

（1）在人员录用中，有哪几种录用决策的标准并说明其特点
（2）根据上述资料，采用不同的人员录用决策标准，计算人员录用结果并说明哪一种决策标准更有效。
三、综合题（本题共2题，每小题20分，共40分）
1、今年，某公司通过调查大胆地进行了改革，建立了被称之为“宽带型”的新的新酬制度，采用了新酬等级相对少，变动范围较宽，即6个新酬等级，最高与最低值之间的区间变动率为300%的新酬结构设计，改变了原宥的25个新酬等级，，新酬等级最高与最低值之间的区间变动率为50%的状况。
请您分析说明：
（1）该公司新酬制度改革前后，各实行的是什么样的新酬等级类型，它们各有什么特点？
（2）比较分析该公司新推行的薪酬制度具有哪些优点。
2、1997年12月，19岁的李某只身从河北农村来到北京，再亲戚的介绍下到一家印刷厂当了一名印刷工。2000年8月，已经有了两年多工作经验的李某，在工作中不慎将左手卷进机器里，虽经医院紧急抢救，但仍没有保留住李某的左手。在医院治疗期间，劳动部门认定了李某的工伤。2001年1月李某治疗终结后，被劳动鉴定部门签定为因工伤制四级。身为农民的李某，失去了劳动能力，给今其今后生活带来了许多困难，在其家人的陪同下。他向厂里提出按国家规定支付一次性伤残补助金、异地安家费、并按社会平均寿命70岁计算，一次性支付他抚恤金58万元。
请回答下列问题：
（1）李某的要求是否有法律依据？
（2）根据法律规定，李某应享受什么样的工伤致残待遇？
四、方案设计题（本题共20分）
企业为了不断提高自己的核心竞争力，需要构建一套系统完善的人力资源管理制度，而员工技能培训与开发是重中之重。
请根据你所在单位的性质和特点，为企业起草一项《员工培训服务制度》。
计算题
一、根据销售额与员工人数的关系来预测员工的人数
例：某公司销售额与员工的关系如下（其有高度的相关关系）
年度 销售额（万元） 人数
2003 5600 1200
2004 6300
各类员工分布
人员分布 高层 中层 主管 生产 总数
数量 100 200 300 600 1200
预测2004年员工总数及各类人员数量
二、计算单位培训成本
J=J2/X（J2经费总额）
三、计算培训收益 投资回报率 成本收益比率
四、计算加班工资
例：某企业实行8小时工作制，其操作工的小时工资为5元/小时，由于生产经营需要，李芳在工作日共加班3次，每次1小时，休息日4天中，共加班6小时，节假日共加班10小时，试计算李芳本月计时工资。
五、小时工资制
小时工资标准=月标准工资/月法定工作小时数
实付工资=小时工资标准×实际工作小时
日工资标准=月工资标准/月法定工作天数
实付工资=-日工资标准×实际工作天数
六、个人所得税=应缴纳个人所得税×适当税-速算扣除数
七、计算养老保险、医疗保险、失业保险
例：市养老保险的企业缴费率为11%，个人为3%；医疗保险的企业缴费率为8%，个人则为2%；失业保险的企业缴费率为1.5%，个人0.5%。某
企业有员工10名，工资如表：
工资（元） 5000 3000 2000 1000
人数 1 3 4 2
1、企业每月三项保险共缴多少费？
2、员工个人每月应缴多少费？
企业的工资总额=
企业应缴的三项保险费=
个人应缴部分：
工资（元） 5000 3000 2000 1000
员缴
工费
养老
医疗
失业
八、计算每个人的人员人员招聘与选拔费P150
人员招聘与选拔费=广告、接待、资料、面试、测试费
录用人数
九、员工录用决策《工作要求》P183
十、成本效用分析《工作要求》P186
十一、工资总额的管理《工作要求》P243
十二、岗位分析
1、成对比较法
2、要素计点法
薪酬要素 权重 等级
一 二 三 四 五
知识 20 4 8 12 16 20
对决策的影响 30 6 12 18 24 30
监督管理 20 4 8 12 16 20
职责 20 4 8 12 16 20
沟通 10 2 4 6 8 10

岗位总点值600点
岗位A经过评价，分别4，3，3，2，2 岗位B经过评价，分别2，4，3，2，4
试对A、B岗位的价值进行评价
十三、某企业对人事经理的薪酬进行调查，其工资为4500，6700，5200，2800，2100，3500，4800，5300，2400，该公司是行业中的一般水平，请确定其人事经理工资参考标准。
十四、有关补偿金、医疗补助费、伤残补助金的计算
十五、住房公积金的计算
十六、个人奖金的计算
十七、计划期内人员的补充需要量